(Die Lesedauer beträgt 6 Minuten. Ich habe große Teile des Texts von ChatGPT schreiben lassen und das Bild von Gemini generieren lassen.)

10 Milliarden Dollar hat Uber bis 2021 verbrannt.

Heute lautet das Wall Street Narrativ: Trotz 30% Gewinnwachstums erhält Uber eine lachhafte Bewertung, denn Waymo und Tesla werden Uber disruptieren.

Bill Ackman sieht das völlig anders, hält mehr als 2 Milliarden Dollar in Uber, und auch ich habe gestern erstmals Uber-Aktien gekauft.

Zahlen & Fakten:

• Gründung 2009
• 34.000 Mitarbeiter
• 55 Mrd. USD Umsatz (letzte 4 Quartale)
• 215 Mrd. USD Gross Bookings (letzte 4 Quartale)
• 79 Länder (99 nach Delivery Hero Übernahme) und über 15.000 Städte
• Sektoren: Mobility (52%), Delivery (37%), Freight (11%)
• Geografisch: 54% USA & Kanada; 26% EMEA; 13% Asien-Pazifik; 7% Lateinamerika
• 10 Mio. monatlich aktive Fahrer und Kuriere
• 42 Mio. Trips pro Tag
• 208 Mio. monatlich aktive Kunden
• 50 Mio. Premium-Mitgliedschaften (Uber One)
• Beteiligungen: Delivery Hero, Didi, Rivian, Aurora, Grab, Wayve, Atoms
• Partnerschaften: Waymo, NVIDIA, Baidu, Zoox, Lucid, Nuro, WeRide, Pony.ai, Volkswagen, Stellantis, Motional
• 13% EBIT-Marge

Das Grundprinzip von Uber ist simpel: Die Plattform bringt verschiedene Nutzergruppen zusammen. Fahrgäste suchen Mobilität. Fahrer stellen diese bereit. Restaurants und Händler möchten Kunden erreichen. Kuriere übernehmen Lieferungen und Speditionen benötigen Transportkapazitäten.

Uber selbst stellt dafür die digitale Infrastruktur bereit: Apps, Zahlungsabwicklung, Preis- und Vermittlungsalgorithmen, Karten- und Routingtechnologie, Kundenservice, Werbung, Sicherheitsfunktionen und zunehmend auch die Infrastruktur für autonome Fahrzeuge.

Ein wichtiger Punkt für das Verständnis des Geschäftsmodells ist die Rolle als Vermittlungsplattform. In vielen Transaktionen verbucht Uber die von Fahrern und Händlern erzielten Beträge nicht vollständig als eigenen Umsatz, sondern weist seine Vermittlungsgebühren beziehungsweise den entsprechenden Plattformumsatz aus. In bestimmten Märkten tritt Uber dagegen selbst stärker als Anbieter der Leistung auf und verbucht Umsätze brutto.

Der entscheidende strategische Vorteil liegt deshalb weniger darin, eigene Autos oder Restaurants zu besitzen. Uber versucht vielmehr, ein möglichst großes und dichtes Netzwerk aufzubauen. Je mehr Fahrgäste, Fahrer, Händler und Kuriere die Plattform nutzen, desto attraktiver wird sie für die jeweils andere Seite.

Das erzeugt Netzwerkeffekte: Mehr Fahrer verbessern die Verfügbarkeit für Kunden, mehr Kunden schaffen bessere Verdienstmöglichkeiten für Fahrer und mehr Bestellungen erhöhen die Auslastung des bestehenden Netzwerks.

Ubers Mission bringt diese Entwicklung auf den Punkt: Das Unternehmen möchte durch Bewegung neue Möglichkeiten schaffen. Aus „Tap a button, get a ride“ wurde damit ein deutlich breiteres Plattformkonzept.

Uber verfolgt inzwischen die Vorstellung einer Art digitaler Infrastruktur für das tägliche Leben in Städten.

Die App soll nicht nur eine Autofahrt vermitteln. Sie kann bereits Autofahrten, Taxis, verschiedene andere Mobilitätsangebote, Essens- und Lebensmittellieferungen sowie Logistikleistungen miteinander verbinden. Auch neue Bereiche wie autonome Fahrzeuge und Luftmobilität werden in dieses Ökosystem integriert.

Die Logik dahinter ist wichtig: Eine Plattform mit hoher täglicher Nutzung kann zusätzliche Dienstleistungen anbieten, ohne jedes Mal ein komplett neues Kundennetzwerk aufbauen zu müssen.

Das erklärt auch Ubers Interesse an Uber One, Werbung, Grocery & Retail, Uber Direct und autonomen Fahrzeugen. Die zentrale Frage lautet nicht mehr nur „Wie viele Fahrten können wir vermitteln?“, sondern zunehmend „Wie viel vom täglichen Mobilitäts- und Handelsbudget eines Kunden können wir über eine einzige Plattform abdecken?“.

Die Strategie lässt sich gut als „Asset-light Autonomous Network“ beschreiben: Andere Unternehmen liefern Fahrzeug, Sensorik oder autonomes Fahren; Uber bringt Nachfrage, Fahrer- beziehungsweise Flottenmanagement, Routing, Kundenbeziehung und Abrechnung ein.

Ubers Geschichte beim autonomen Fahren ist besonders interessant.

Das Unternehmen investierte zunächst selbst massiv in die Technologie. 2016 gründete Uber beispielsweise ein eigenes Forschungszentrum für künstliche Intelligenz und baute mit dem Advanced Technologies Group eine umfangreiche Entwicklungsorganisation auf.

Doch 2020 änderte sich die Strategie. Uber verkaufte seine autonome Technologiesparte an Aurora und entschied sich damit gegen die sehr kapitalintensive Entwicklung eines eigenen Full-Stack-Robotaxi-Systems.

Heute verfolgt Uber einen grundsätzlich anderen Ansatz.

Das Unternehmen möchte nicht unbedingt der beste Hersteller autonomer Fahrzeuge sein. Uber möchte vielmehr die führende Vermittlungs- und Betriebsplattform für autonome Fahrten sein.

Diese Position könnte außerordentlich wertvoll werden. Ein Robotaxi benötigt schließlich Kunden. Und ein Anbieter autonomer Fahrzeuge müsste nicht nur Fahrzeuge entwickeln, sondern auch Nachfrage, Zahlungsabwicklung, Routing, Flottenbetrieb, Reinigung, Wartung, Laden und Kundensupport organisieren.

Genau dort kann Uber seine bestehenden Kompetenzen einsetzen.

Im Februar 2026 ging Uber sogar einen Schritt weiter und stellte Uber Autonomous Solutions vor. Damit will das Unternehmen seine Erfahrung beim Betrieb autonomer Flotten auch seinen Technologiepartnern als Dienstleistung zugänglich machen.

Ubers Management bezeichnet die gewünschte Struktur als hybrides Netzwerk, in dem autonome Fahrzeuge und menschliche Fahrer nebeneinander tätig sind. Das soll die Verfügbarkeit erhöhen und gleichzeitig die Abhängigkeit von nur einer Technologie reduzieren.

Seit 2017 steht Dara Khosrowshahi an der Spitze von Uber. Der frühere Expedia-Chef übernahm ein Unternehmen, das stark gewachsen war, zugleich aber mit internen Problemen, regulatorischen Konflikten und einem teilweise kontroversen Ruf kämpfte.

Unter Khosrowshahi verschob sich der Fokus schrittweise von „Wachstum um jeden Preis“ zu einer Kombination aus Wachstum, Kostendisziplin, Cashflow und strategischer Plattformposition.

Das zeigt sich besonders bei drei Entscheidungen: Erstens wurde Uber stärker auf profitable Kernmärkte und effiziente Geschäftsprozesse ausgerichtet. Zweitens wurde das Unternehmen weniger abhängig von der Idee, jede Technologie selbst besitzen zu müssen. Das gilt besonders für autonomes Fahren. Drittens wurde die Plattformlogik konsequent ausgebaut: Mobility, Delivery, Freight, Werbung, Abonnements und autonome Mobilität sollen sich gegenseitig stärken.

Uber hat eine bemerkenswerte Transformation hinter sich. Was 2010 als digitale Alternative zum Taxi begann, ist heute eine globale Plattform für Mobilität, lokale Lieferungen und Güterverkehr. Die Plattform ist in mehr als 70 Ländern aktiv und vermittelt Milliarden von Transaktionen pro Jahr. Gleichzeitig hat Uber seine Profitabilität und seinen Free Cashflow deutlich gesteigert.

Der vielleicht wichtigste strategische Wandel ist jedoch ein anderer: Uber muss die Zukunft des Verkehrs nicht selbst bauen, um daran zu verdienen.

Beim autonomen Fahren stellen Unternehmen wie Waymo, Wayve, Baidu, WeRide, Motional oder Fahrzeughersteller wie Volkswagen, Stellantis und Rivian die Technologie beziehungsweise Fahrzeuge bereit. Uber versucht, die Ebene darüber zu kontrollieren: die Nachfrage, die App, die Kundenbeziehung und den operativen Betrieb.

Das könnte sich als äußerst leistungsfähiges Geschäftsmodell erweisen.

Ubers langfristige Vision lautet damit weniger „Wir besitzen die Autos“ als vielmehr „Wir besitzen den Marktplatz, über den Menschen und Unternehmen sich bewegen.“

Sollte diese Strategie aufgehen, könnte autonomes Fahren für Uber nicht das Ende seines bisherigen Geschäftsmodells sein, sondern dessen nächste Wachstumsstufe. Das Unternehmen selbst strebt an, bis Ende 2026 autonome Fahrten in bis zu 15 Städten zu ermöglichen und bis 2029 weltweit der größte Vermittler autonomer Fahrten zu sein.

Übrigens steigt der Uber-Umsatz in Städten in denen Waymo aktiv ist doppelt so schnell wie in anderen Städten, was beweist dass autonome Fahrzeuge den Markt für Fahrdienstvermittlungen vergrößern, anstatt ihn zu kannibalisieren.

Ich sehe meinen Uber-Aktienkauf nicht als Wette gegen Waymo/Google und Tesla/Musk. Vielmehr denke ich, alle drei haben eine tolle Zukunft vor sich, und dass Uber unterschätzt wird.