(Lesedauer 11 Minuten; geschrieben mit ChatGPT)
Amazon ist eines der faszinierendsten Unternehmen der vergangenen 30 Jahre. Aus einem Online-Buchhändler wurde ein Konzern mit E-Commerce, Marktplatz, Logistik, Werbung, Streaming, Abonnements und einem der größten Cloud-Geschäfte der Welt.
Doch Größe allein ist noch kein Burggraben.
Eine interessante Frage für langfristige Anleger lautet deshalb: Welche der sieben „Powers“ nach Hamilton Helmer besitzt Amazon tatsächlich?
Helmers 7-Powers-Modell soll genau diese Frage beantworten. Es geht nicht einfach um Wettbewerbsvorteile, sondern um Wettbewerbsvorteile, die zu dauerhaft überdurchschnittlichen Renditen führen können. Zu den sieben Powers gehören Counter-Positioning, Scale Economies, Network Economies, Switching Costs, Cornered Resource, Process Power und Branding.
Ich bewerte Amazon jede dieser sieben Powers auf einer Skala von 0 bis 5 Punkten.
Amazon ist längst mehr als E-Commerce
Bevor wir uns die sieben Powers anschauen, lohnt ein Blick auf die heutige Größe des Unternehmens.
2025 erzielte Amazon einen Umsatz von 716,9 Mrd. USD und ein operatives Ergebnis von 80,0 Mrd. USD. AWS steuerte dabei 128,7 Mrd. USD Umsatz und 45,6 Mrd. USD operatives Ergebnis bei. Noch beeindruckender ist die Entwicklung 2026: Im zweiten Quartal stieg der Konzernumsatz um 20 % auf 200,6 Mrd. USD. AWS wuchs sogar um 37 % und erzielte 16,6 Mrd. USD operatives Ergebnis.
Auch das Geschäftsmodell wird immer breiter.
2025 erzielte Amazon 172,2 Mrd. USD mit Drittanbieter-Services, 68,6 Mrd. USD mit Werbung und 49,6 Mrd. USD mit Abonnements. AWS kam auf 128,7 Mrd. USD. Allein diese vier Bereiche zusammen stehen damit für deutlich mehr als 400 Mrd. USD Umsatz.
Amazon ist deshalb heute eher ein Ökosystem aus mehreren sich gegenseitig verstärkenden Geschäften als ein klassischer Händler.
Und genau darin liegt ein wichtiger Teil des Burggrabens.
1. Counter-Positioning – 3/5
Counter-Positioning ist nach Helmer ein Geschäftsmodell, das einem etablierten Wettbewerber grundsätzlich schaden könnte, dessen Übernahme aber für diesen Wettbewerber zunächst ökonomisch unattraktiv ist.
Amazon ist geradezu ein historisches Beispiel dafür.
Als Amazon in den 1990er-Jahren den klassischen Buchhandel mit einem internetbasierten Geschäftsmodell angriff, waren etablierte Händler an Filialen, große Verkaufsflächen, begrenzte Sortimente und lokale Strukturen gebunden.
Amazon konnte dagegen mit riesigem Sortiment, zentralisierten Lagern und niedrigen Preisen arbeiten.
Ähnlich verlief die Entwicklung später bei AWS. Statt Unternehmen dazu zu bringen, selbst Server und Rechenzentren zu kaufen, vermietete Amazon Rechenleistung flexibel und nutzungsabhängig.
Das Entscheidende ist aber: Counter-Positioning war für Amazon vor allem in den frühen Phasen entscheidend.
Heute ist E-Commerce kein Geschäftsmodell mehr, gegen das sich etablierte Händler nicht wehren können. Walmart, Alibaba und andere haben massiv in digitale Angebote investiert. Auch Cloud Computing ist längst ein etablierter Markt, in dem Microsoft und Google sehr große Wettbewerber sind.
Damit hat Amazon zwar ein wichtiges strategisches Erbe aus Counter-Positioning – aber ich würde diese Power heute nicht mehr als die zentrale Quelle des Burggrabens ansehen.
3/5 Punkte
2. Scale Economies – 5/5
Hier wird es für Amazon richtig interessant.
Scale Economies entstehen, wenn ein größerer Anbieter strukturelle Kostenvorteile gegenüber kleineren Wettbewerbern besitzt.
Amazon ist dafür ein Paradebeispiel.
Nehmen wir zunächst das Fulfillment-Netzwerk. Amazon kann Milliarden von Bestellungen über ein riesiges Netzwerk aus Logistikzentren, Sortierzentren, Transportkapazitäten und Software abwickeln. Die hohen Fixkosten werden auf enorme Mengen verteilt.
Je mehr Waren durch das Netzwerk laufen, desto effizienter kann es genutzt werden.
Und Amazon investiert weiter.
CEO Andy Jassy berichtete 2026, dass Amazon bereits mehr als 85 Same-Day-Fulfillment-Center in den USA aufgebaut hat. Diese Zentren halten die meistverkauften Artikel besonders nahe beim Kunden und ermöglichen immer kürzere Lieferzeiten.
Dasselbe Prinzip gilt bei AWS.
Rechenzentren, Chips, Netzwerke und Softwareplattformen sind extrem kapitalintensiv. Amazon kann diese Infrastruktur aber über Millionen von Kunden monetarisieren. AWS investiert also Milliarden in eine Plattform, die anschließend von einer enormen Kundenbasis genutzt wird.
Im zweiten Quartal 2026 erzielte AWS bei 42,2 Mrd. USD Quartalsumsatz 16,6 Mrd. USD operatives Ergebnis.
Auch Werbung profitiert von der Größe Amazons: Millionen von Kunden kommen mit konkreter Kaufabsicht auf die Plattform. Dadurch wird die gleiche Kundenbasis mehrfach monetarisiert – zunächst über den Verkauf, anschließend über Marketplace-Gebühren und zusätzlich über Werbung.
Das ist eine mächtige Kombination.
Amazon hat Scale Economies nicht nur in einem Geschäft, sondern in Logistik, Cloud, Werbung, Marktplatz und Technologie.
5/5 Punkte
3. Network Economies – 4/5
Amazon besitzt einen sehr interessanten Netzwerkeffekt – insbesondere im Marketplace.
Mehr Verkäufer bedeuten mehr Produkte und Auswahl.
Mehr Auswahl zieht mehr Kunden an.
Mehr Kunden machen Amazon für weitere Verkäufer attraktiver.
Mehr Verkäufer wiederum erhöhen die Auswahl.
Das ergibt einen klassischen positiven Kreislauf.
Und Amazon monetarisiert diesen Kreislauf inzwischen erheblich über Drittanbieter-Services. 2025 erzielte das Unternehmen damit 172,2 Mrd. USD Umsatz. Im zweiten Quartal 2026 stiegen diese Erlöse um weitere 16 %.
Noch interessanter wird der Netzwerkeffekt durch Werbung.
Ein Verkäufer kommt zu Amazon, weil dort Kunden sind.
Die Kunden sehen Produkte verschiedener Verkäufer.
Die Verkäufer konkurrieren um Sichtbarkeit.
Amazon verkauft ihnen dafür Werbeplatzierungen.
Damit wird der Marktplatz nicht nur größer, sondern auch profitabler.
Es gibt allerdings eine wichtige Einschränkung.
Amazon besitzt keinen so „reinen“ Netzwerkeffekt wie beispielsweise ein soziales Netzwerk. Ein Kunde kann gleichzeitig bei Walmart einkaufen und ein Verkäufer kann seine Produkte parallel bei Amazon, Walmart, eBay oder einer eigenen Website anbieten.
Der Netzwerkeffekt ist also stark, aber nicht absolut.
4/5 Punkte
4. Switching Costs – 4/5
Amazon besitzt hier zwei völlig unterschiedliche Gesichter.
Im klassischen E-Commerce sind die Switching Costs relativ niedrig.
Ein Kunde kann morgen bei Walmart, Target oder einem anderen Online-Händler einkaufen. Auch eine Prime-Mitgliedschaft kann gekündigt werden.
Bei AWS ist die Situation vollkommen anders.
Wenn ein Unternehmen seine IT-Infrastruktur tief in AWS aufgebaut hat, werden Migrationen komplex, teuer und riskant. Anwendungen, Datenbanken, Sicherheitsprozesse, Entwickler-Tools und interne Prozesse können eng mit AWS verzahnt sein.
Damit steigt der wirtschaftliche Aufwand eines Wechsels erheblich.
AWS bietet zudem eine enorme Breite an Diensten – von Compute und Storage über Datenbanken und Analytics bis hin zu künstlicher Intelligenz und Machine Learning.
Je mehr ein Unternehmen von dieser Infrastruktur nutzt, desto größer kann der Wechselaufwand werden.
Das erklärt auch, warum AWS trotz massiven Wettbewerbs weiterhin eine außerordentlich starke Marktstellung besitzt.
Auf Konzernebene muss man allerdings differenzieren: Die Switching Costs des AWS-Geschäfts sind hoch, die des Amazon-Shoppings dagegen eher moderat.
Deshalb erhält Amazon insgesamt 4/5 Punkte.
5. Cornered Resource – 2/5
Hier sehe ich die größte Schwäche von Amazon.
Ein Cornered Resource ist eine wertvolle Ressource, auf die ein Unternehmen privilegierten Zugang besitzt und die Wettbewerber nicht einfach erwerben oder replizieren können.
Amazon besitzt zweifellos enorme Ressourcen:
eine riesige Kundenbasis, eine gigantische Datenmenge, eine globale Infrastruktur, starke Marken, eigene Chips und ein gewaltiges Logistiknetzwerk.
Aber vieles davon ist nicht wirklich „cornered“.
Walmart kann ebenfalls Logistikzentren bauen.
Microsoft und Google können Rechenzentren errichten.
Shopify kann Händler gewinnen.
Andere Unternehmen können eigene Chips entwickeln.
Auch Kundendaten sind zwar wertvoll, aber nicht grundsätzlich exklusiv.
Amazon besitzt deshalb viele schwer replizierbare Assets – aber nur wenige echte knappe Ressourcen im Sinne Helmers.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Die Stärke Amazons entsteht weniger daraus, dass Amazon etwas Einmaliges besitzt, sondern daraus, dass das Unternehmen sehr viele Dinge gleichzeitig in gigantischem Maßstab betreibt.
2/5 Punkte
6. Process Power – 4/5
Process Power ist schwerer zu erkennen, aber möglicherweise eine der unterschätztesten Amazon-Powers.
Amazon hat über Jahrzehnte Prozesse aufgebaut, die tief in das Unternehmen eingebettet sind.
Dazu gehören unter anderem:
die Auswahl und Platzierung von Produkten,
automatisierte Lagerprozesse,
Routenoptimierung,
Bestandsmanagement,
Preisoptimierung,
Lieferprognosen,
Cloud-Infrastruktur,
Kundenservice
und die kontinuierliche Verbesserung dieser Systeme.
Das Entscheidende ist: Diese Fähigkeiten stehen nicht einfach in einem Handbuch.
Ein Wettbewerber kann Amazons Fulfillment-Zentrum kopieren.
Er kann ein Lager bauen.
Er kann eine Website programmieren.
Was wesentlich schwieriger ist, ist die Kombination aus Technologie, Daten, Logistik, organisatorischen Abläufen und jahrzehntelanger Erfahrung.
Jassy betont beispielsweise regelmäßig die Bedeutung schneller Lieferung. Amazon nutzt dafür eigene Fulfillment-Formate und investiert massiv in die Optimierung des Netzwerks. Gleichzeitig hat das Unternehmen seine Same-Day-Kapazitäten weiter ausgebaut.
Auch AWS verfügt über enorme operative Erfahrung beim Betrieb globaler Cloud-Infrastruktur.
Ich würde deshalb Process Power bei Amazon hoch bewerten – allerdings nicht mit der maximalen Punktzahl, weil erfolgreiche Prozesse prinzipiell von anderen großen Technologieunternehmen nachgeahmt werden können.
4/5 Punkte
7. Branding – 4/5
Amazon besitzt eine außergewöhnlich starke Marke.
Doch nicht deshalb, weil Amazon eine Luxusmarke oder ein emotionales Lifestyle-Produkt wäre.
Der Markenwert basiert vor allem auf drei Dingen:
Auswahl. Preis. Convenience.
Amazon steht für die Erwartung, nahezu alles finden zu können, zu einem wettbewerbsfähigen Preis und mit schneller Lieferung.
Genau diese Verlässlichkeit ist über Jahre zur Gewohnheit geworden.
Prime verstärkt diesen Effekt zusätzlich. Amazon verbindet seine Mitgliedschaft mit Lieferung, Video, Musik, Gaming und weiteren Leistungen. Gleichzeitig arbeitet das Unternehmen weiter daran, die Liefergeschwindigkeit zu erhöhen. In Deutschland wurden 2025 beispielsweise mehr als 500 Millionen Artikel noch am selben oder am nächsten Tag an Prime-Mitglieder geliefert.
Das erzeugt eine interessante psychologische Kombination:
Je häufiger Kunden Amazon benutzen, desto mehr wird es zur Standardplattform.
Branding und Process Power verstärken sich damit gegenseitig.
Aber auch hier gilt: Die Marke ist nicht unangreifbar. Kunden sind nicht automatisch Amazon-Kunden, und Wettbewerber können ebenfalls starke Marken aufbauen.
4/5 Punkte
Amazon kommt auf 26 von 35 Punkten
Meine Einschätzung sieht damit folgendermaßen aus:
Counter-Positioning: 3/5
Scale Economies: 5/5
Network Economies: 4/5
Switching Costs: 4/5
Cornered Resource: 2/5
Process Power: 4/5
Branding: 4/5
Damit kommt Amazon auf 26 von 35 Punkten.
Interessant ist dabei vor allem, wie Amazon seine Powers erreicht.
Amazon besitzt nicht die stärkste Power in jeder Kategorie.
Die eigentliche Stärke liegt in der Kombination.
Amazons Flywheel ist wichtiger als jede einzelne Power
Amazon ist eines der besten Beispiele dafür, dass Wettbewerbsvorteile nicht isoliert betrachtet werden sollten.
Das bekannte Amazon-Flywheel funktioniert ungefähr so:
Mehr Auswahl zieht mehr Kunden an.
Mehr Kunden machen Amazon für Verkäufer attraktiver.
Mehr Verkäufer erhöhen die Auswahl.
Mehr Volumen ermöglicht bessere Einkaufskonditionen.
Mehr Volumen rechtfertigt Investitionen in Logistik und Technologie.
Bessere Logistik verbessert die Kundenerfahrung.
Mehr Kunden und mehr Kaufaktivität schaffen zusätzliche Werbeeinnahmen.
Und die hohen Werbe-, Marketplace- und AWS-Erträge finanzieren wiederum neue Investitionen.
Aus einem einzelnen Wettbewerbsvorteil wird dadurch ein sich selbst verstärkendes System.
Genau das macht Amazon aus Sicht eines langfristigen Investors so interessant.
Die überraschendste Power: Scale Economies
Wenn ich eine einzelne Power hervorheben müsste, wäre es nicht unbedingt das Branding und auch nicht der Netzwerkeffekt.
Es wäre Scale Economies.
Denn Amazon verbindet mehrere riesige Geschäftsmodelle miteinander.
Das Logistiknetzwerk unterstützt den Handel.
Der Marketplace erhöht die Auswahl.
Die Kundenbasis erzeugt Werbeumsätze.
Prime erhöht die Kundenbindung.
AWS finanziert und profitiert von Amazons enormer technologischer Kompetenz.
Und Amazon kann all diese Geschäfte gleichzeitig betreiben.
2026 zeigt sich die Skalierung besonders deutlich: Im zweiten Quartal stieg Amazons Umsatz um 20 %, während das operative Ergebnis sogar um 43 % auf 27,5 Mrd. USD zunahm. AWS allein erzielte 16,6 Mrd. USD operatives Ergebnis.
Das ist genau das Muster, das man von einem Unternehmen mit zunehmender ökonomischer Macht sehen möchte.
Aber: Größe ist nicht automatisch ein Burggraben
Hier liegt auch eine wichtige Gefahr.
Amazon investiert derzeit massiv in künstliche Intelligenz.
Der operative Cashflow lag im TTM-Zeitraum bis Juni 2026 bei 161,4 Mrd. USD. Gleichzeitig war der Free Cashflow mit 7,6 Mrd. USD negativ, weil die Investitionen in Sachanlagen gegenüber dem Vorjahr massiv gestiegen sind. Amazon nennt insbesondere die Investitionen in künstliche Intelligenz als Grund für den Anstieg.
Das zeigt eine wichtige Grenze des 7-Powers-Modells:
Ein starker Burggraben bedeutet nicht automatisch hohe kurzfristige Cashflows.
Amazon kann große Wettbewerbsvorteile besitzen und gleichzeitig enorme Beträge reinvestieren müssen.
Gerade im AI-Zeitalter werden Rechenzentren, GPUs, eigene Chips und Energie zu zentralen Kostenfaktoren.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur:
„Hat Amazon einen Burggraben?“
Sondern:
„Wie viel muss Amazon investieren, um diesen Burggraben zu erhalten und weiter auszubauen?“
Mein Fazit
Amazon ist für mich ein besonders interessantes Beispiel für Hamilton Helmers 7 Powers, weil das Unternehmen nicht von einer einzigen überragenden Power lebt.
Die größte Stärke liegt in der Kombination aus Scale Economies, Network Economies, Switching Costs, Process Power und Branding.
Die schwächste Power ist dagegen Cornered Resource. Amazon besitzt zwar enorme Assets, aber nur wenige davon sind im engeren Sinne knapp und exklusiv.
Noch wichtiger: Einige der stärksten Powers existieren auf Segmentebene. Die Switching Costs von AWS sind beispielsweise wesentlich höher als die eines normalen Amazon-Kunden. Der Netzwerkeffekt ist im Marketplace wesentlich stärker als im klassischen Einzelhandel.
Genau deshalb sollte man Amazon nicht einfach als „E-Commerce-Unternehmen“ betrachten.
Amazon ist eine Kombination aus Marktplatz, Logistikplattform, Werbeplattform, Abonnementmodell und Cloud-Infrastruktur – und diese Geschäftsmodelle verstärken sich gegenseitig.
Das ist vermutlich der wichtigste Punkt der gesamten 7-Powers-Analyse:
Amazon hat nicht nur einen Burggraben. Amazon hat ein System aus miteinander verbundenen Burggräben.
Für einen langfristigen Anleger ist deshalb weniger entscheidend, ob Amazon in einer einzelnen Power die absolute Weltspitze erreicht. Entscheidend ist, ob die Kombination dieser Powers dazu führt, dass Wettbewerber Amazon auch in zehn oder zwanzig Jahren nur sehr schwer wirtschaftlich angreifen können.
Genau diese Frage macht Amazon zu einem der spannendsten Unternehmen für die Anwendung von Hamilton Helmers Strategie-Framework.
